生き抜く地域・企業に見る、withコロナ時代の地方創生とは

5月25日に新型コロナウイルス感染症の感染拡大に伴う「緊急事態宣言」が解除され、私たちの暮らしは、第2波を警戒しながらも経済を回していくという次なるステージへ踏み出しています。そこで今回、「withコロナ時代の地方創生」をテーマに、人材流動という観点も踏まえながら多角的に討議。コロナ禍において人々の生き方や働き方の価値観に変化が生まれたこの時代の趨勢を、いかにして地方創生の“追い風”とするのか。経験と知識に裏打ちされた両者の言葉から、そのヒントを紐解きます。

対談者：
一般社団法人エリア・イノベーション・アライアンス代表理事　木下 斉さん
株式会社日本人材機構　GLOCAL MISSON Jobs／Times 編集長　高橋 寛
（聞き手・執筆：GLOCAL MISSION Times編集部）

コロナ禍における首都圏のリスクとブランド価値の崩壊

−まずはじめに、コロナ禍の生活リスクについて、首都圏在住者としての率直なご意見をお聞かせください。

木下：都心で生活をしていて非常に感じるのは、逃げ場が少ないという点です。私自身はもともと、比較的在宅ワークが多い働き方なので良かったんですが、普通のご家庭だったらご自宅に仕事部屋がある方なんてそんなにいないわけで、さらに学校が休校で子どもも家にいる中で仕事をしなければならない。外で気分転換をしようと言っても、本当にわずかな公園や道路しかなく、過密エリアである都市部は共用部が極めて貧弱。東日本大震災のときの光景が今でも鮮明に脳裏に焼き付いているのですが、電車が止まり、とてつもない数の都民があちらこちらで大行列を作って家路につきましたよね。都市部で何か起きたとき、ある程度リスクを回避しましょうと言っても、回避できる逃げ場がなかなか無いわけです。

高橋：今朝、久々に通勤電車に乗って、おそらく通常の6〜7割くらいの乗車数だとは思うんですが、それでも正直、すごく不安でしたね。と同時に、数ヶ月前までなんで毎朝あんなすし詰め状態の電車に乗って通勤してたんだろう…と、あらためて痛烈に感じました。外出自粛要請以降も、最低限の出社は余儀なくされてましたが、社内外の人との打ち合わせもオンラインで事足りますし、仕事において価値発揮をするという意味においては、「会社に行く」というこの時間がいらないなとあらためて気づいたんです。中には通勤に往復2時間3時間かけている人もいるわけですが、人生の貴重な1日24時間のうちの2時間3時間を毎日通勤のために費やしていることが本当に馬鹿馬鹿しいなと思って。
東京に住んでいるがゆえのデメリットが途端に浮き彫りになってしまい、これでまた第2波がきて、また緊急事態宣言が繰り返されて…となったら、東京に居続けることの不安やリスクが増すばかり。わざわざ高い家賃を払ってまで東京に住んでいる理由は、仕事面や子どもの教育面でそれなりのメリットを得られるからだったけど、今回のコロナを機にいろんな改革が進んでそこがクリアになってしまうと、もはや東京に居続ける意味も無くなってしまうなと。

−これまでスタンダードとされていたことがこれを機に見直されて、都市部の優位性が薄れてきているということでしょうか。

木下：そうですね。IT革命とか言ってた頃からかれこれもう20年以上経っているわけですよ。だけど根本的にやってこなかったことがたくさんあって、それは民間も行政も教育機関も同様で、それが今回やらざるを得なくなってやってみたら、そもそも人が一同に集まらなくてもよいことがたくさんある、と皆気づいたわけです。もちろん中には出勤を余儀なくされる仕事もあるにせよ、必ず毎日通う必要があったのかと。オンラインでも十分できることが山程ある、と。東京23区にある主要企業のオフィスコストは社員一人当たり月6.4万円もかかっているんですが、これが馬鹿にならない数字なので、なんとかコストを削減しようということでようやく昨年頃からいろんな企業がテレワークを導入し始め、PCの売り上げも回復してきたと言われていたんです。そんなところで今回のコロナショックが直撃し、在宅ワークが一気に加速した。今後も当然、リモートで仕事ができる人たちは極力それでいこうという話になっていくでしょう。
教育現場もオンライン教育という選択肢が出てきて、僕もN校（通信制高校）と一緒に仕事をさせていただいてるんですけど、開校わずか3年で生徒数1万人を超え、その後もうなぎ上り、アフターコロナの影響でさらに増えていますからね。要は、それだけオンラインを活用した教育の在り方が浸透してきたということ。今まではそこに集うこと前提で校舎を建てようとかやっていましたけど、いっそWi-Fiルーターを貸し出す方がよっぽど教育機会の提供につながるんじゃないかと思うんです。
コロナショックをきっかけに、自治体でもタブレットを配ったりし始めていますが、そういうのも東京都市部より地方の方が頭数が少ない分素早い対応になる。行政サービスにしても、東京がすごくオンライン化が進んでいるかというと全くそんなこともなく、結局地方とあまり変わらない。そうなると、東京都民1400万人分を人海戦術で処理するのって非常に非現実的で、地方は10万人とか、地域によっては2〜3万人、下手すれば数千人のところもあるわけだから、スピード感が全然違うわけです。
そう考えると、今後オンライン化が進むことによって、東京か地方かという以前に、そもそもどこか固有の場所に生活拠点を持たなければいけないという概念自体がナンセンスになるなと。一極集中の是正って、東京か地方かのいわば引っ張り合いみたいなところもありましたけど、本当の解決策っていうのはそこじゃない。居住の安定化がなくなり、多拠点での生活を皆が普通に選択できるような、そんな社会の流れが今後ますます強くなるのではと思います。

一般社団法人エリア・イノベーション・アライアンス代表理事　木下 斉さん

高橋：ひと昔前に「首都機能移転」という話がありましたけど、あれがずっと掛け声のようになっていて、いつしか“東京対地方”という構図になって。仕事においても居住においても東京には絶対的な価値観がありましたよね。その根っこを支えていた価値観が薄れてきた今、木下さんの仰る通り、ライフステージに応じて居住地を移すというスタイルが、これからさらに加速すると思います。おそらく長い期間をかけてコロナウイルスと向き合っていかなければならないとなると、地方側でも様々な環境や考え方の変化が起こるでしょうし、最終行き着くところは、一箇所に根を張り続けることの無意味さですよね。

GLOCAL MISSON Jobs／Times 編集長　高橋 寛

木下：先ほど話に出た通勤時間に関しても、首都圏だと平均で見ても月に100分前後くらいかかっているという統計があり、これはもう膨大な時間の損失ですよね。今、東京が抱える根本的な欠陥は、人口が増える一方で、肝心な経済成長率がかろうじて全国平均を上回ったり、はたまた平均以下になったりと以前低迷し続けているということです。結局未だに、愛知、三重、つまりは工業分野のエリアが日本の経済成長を引っ張っている。東京は結局、東京に住んでいる人に向けたサービスが主流で、あとは事業の統括なども行われていますが、その分野はほとんどが内需型の企業の本社機能だったりするので、日本全体の経済が伸びているわけでもなく、東京における仕事の付加価値が上がるわけでもない。つまり、あまり成長しない都市にとてつもない人が集まってきて、インフラも含めて足りなくなってしまい、つまりは過集積。つまり都市化が進みすぎて効率があがる限界を超えてしまったという味方をする経済学者もいるくらいなのです。結果として1日100分もかけないと職場まで到達出来ないということそのものが、非常に大きな足かせになっていたわけです。だから、このコロナショックを受けてリモートワークなどが拡がり、この足かせが解消されていくだけでも、日本全体の生産性の改善につながっていくのではないかと。
こういった首都圏を中心に起きている変化に対して、地方もリモートワークをしている企業が増えれば、リモートワークという業態をシェアして東京の人材に副業として一部の業務を投げることができるわけです。リモートワークが主流になれば、人事評価もより成果主義になりますし、出来る人はどんどん仕事の機会を選べるようになるでしょうし。地方企業も、いきなりフルタイムで雇用するのは難しいとしても、たとえばまずは個別プロジェクトなどを首都圏にいるその分野のプロに依頼してみるのもいいでしょう。そのうち行き来する頻度が増え、一部拠点が必要となったときに、住民票とかの行政手続きも全部オンラインで済むようになったら、ぐっとハードルも下がりますよね。今はいちいち行政窓口に行かなきゃいけなかったり、1月1日にどこに住んでいたかで課税対象が決まるという非流動的な生活スタイルを前提とした制度が置かれていますが、こういうのも本来はどんどん変えていくべきだと思うんです。1年の3分の1をある地方に滞在したらそこに税収が落ちるとか、そのための補足が十分可能となっていくような。こういうことを叶えるためにも、地方は今すごいチャンスだということを理解して変わらないといけない。コロナ禍においても首都圏は問題が多いので当然変わろうとする。一方で地方は都心に比べれば大したことがないから元に戻る…となってしまうと、それはものすごいチャンスの喪失だと思います。

「場所の制約」から解き放たれる時代へのシフト

−地方にとっては今がチャンスということですね。ではwithコロナを見据えて、あらためて感じる地方の魅力や居住面でのメリットについてはいかがでしょう？

木下：地方ってすごく多様じゃないですか、ものすごい中山間地域もあれば、都市もあって。東京からいきなり山奥に移住というのは難しいですが、これは地方に住んでいる方も同じで、子育て世代の方は基本、県庁所在地とかいわゆる都市部に住居を構えて、通勤型の生活スタイルを送っているケースがほとんどです。地方の都市部は圧倒的に機能が充実していて、人口は少ないのに、病院だったり一通りの機能が備わっている。今後コロナウイルスの影響を受けて完全移住とまではいかなくとも、一定期間を地方で生活するとなったときに、こういった地方の都市部環境は個人的にもすごくいいなと思います。不動産も東京に比べたら劇的に安いですし、そこに生活拠点を持って車でちょっと走れば大自然にも触れ合えますし、子育て環境としても良いですよね。空港なども近くインフラも整っていて、新幹線という手段もありますし、仕事で月に何度か東京に来る機会があったとしてもそこまで億劫にはならないので、第2第3の拠点を持つ上ではすごく魅力的だと思います。

−地方の都市部はコンパクトに機能が集約されていて、子育て支援にも注力されている自治体が多いですしね。若い世代にとっても、都心よりずっと暮らしやすいなと。

木下：地方は待機児童ゼロのところも多いですもんね。

高橋：首都圏型・都市型ならではの制約の多さっていうのもありますよね。家賃の高いマンションに住むか、家を建てるにしてもすごい狭小地。通勤も都心まで往復2時間3時間かけてっていう、こんな選択肢しかない。“地方”という選択肢をうまく取り入れていければ、自然豊かな場所から都市部まで、自分のライフステージや家族の状況に応じながら幅広いグラデーションが用意されているわけで、そこがやっぱり地方の魅力として一番大きいなと思いますね。買い物でも教育でも、東京の人が思っている以上に維持継続できる環境が整っている。このあたりにもっと人々が気づいていければ、地方という選択肢がスタンダードになってくるんだろうなと思います。

木下：そうですね。特に今変化を遂げているのが、金融とかメディアとか。場所の制約という意味でも比較的自由度が高く、時間あたりの付加価値も高いこの分野の層が、多拠点居住とか移動に対してすごく積極的です。東京大都市圏はこれまでの歴史の中で産業集積を形成してきたので、つまりはいろいろな機能を担っている人たちが数多いる。このあたりの人たちから、東京を完全に離れてというよりは、東京にも軸足は置いたまま、地方にも一定期間滞在しようという動きが実際に出てきているので、そこに向けた雇用や住宅供給も大手不動産会社を中心に今後増えていくと思います。

−実際にそういった方々からのご相談も来ているとか。

木下：はい。住まいのご相談もありますが、多いのはビジネス、店舗の展開・移転についてですね。今回の感染拡大でもそうですが、何か起きたときに、東京は同種業態ぜんぶ網がけされてしまって、せっかく再スタートできてもまた規制がかかってしまう。さすがに経営体力も続かないし、当然、地方への店舗移転や本社拠点の移動といった話は出てきますよね。地方は圧倒的に物件の供給が過多ですから、場所も選択しやすいですし。オンラインが主流であれば、わざわざ東京に店舗や倉庫を置かなくても、地方に移してしまった方が絶対に良いわけで。地方にはオンラインを導入して伸びている会社がたくさんありますが、このコロナショックの中でさらに増えています。不動産コストが安くて、ウイルスの感染拡大防止における様々な規制も受けづらいためビジネスを計画的に進めやすいですから。

−そういった地方ならではの魅力が浮き彫りになる中で、従来のスタンダードがどんどん変化していますが、働き方については今後どういった動きが加速していくと思いますか？

高橋：この3月に、首都圏の大企業で管理職として働く1650名のビジネスパーソンにアンケートを行ったところ、51％もの人が「地方で働くことに興味がある」と答えたんです。直近の比較でいくと、一昨年は42％、昨年は48％、そして今年はついに半数を超えて51％に、さらにアフターコロナ時代に突入したらますます増えていくことが予想されます。先ほど木下さんのお話でも、個人事業主や高所得層の多拠点居住ないし地方への移動は始まっているというお話がありましたが、この結果を見ると、首都圏の40代50代のビジネスパーソンの方たちも地方の魅力に気づき始めていて、非常に関心が高いんだなと。セカンドキャリア、ラストキャリアを見据え、地方貢献にチャレンジしたい、自分のキャリアを生かして地元に還元したいという想いがより拡がっていくのではないかと思います。
これまでは地方移住というと、子どもの教育や周囲の反応なども含めとてつもなく高いハードルだったのが、世の中の価値観の変化により、東京に居続ける意味が薄れ、地方で働くという選択肢が受け入れられやすくなってきている。地方で働くということは、社長の右腕として活躍したり、自分の仕事の成果が地域の発展に寄与したり、そこでこそ得られる醍醐味に溢れているので、この流れを追い風に、そういった魅力に気づく人がどんどん増えていくのではないかと思います。実際に我々が運営している求人メディア（GLOCAL MISSION Jobs）でも、コロナショック前と比べてハイクラス層からの応募が32％増となっていて、驚いているんです。

木下：それはかなりの増加率ですね。

高橋：リモートワークを経験してみて、人々の価値観が変化してきたことが大きいかと思います。自粛生活の中でふとメディアを見ていただいて、地方の魅力や可能性に気づいていただけたことが、この32％増という数字に結びついているのかと。

木下：僕も熱海の方で副業企画について経験者の方々に語って頂くイベントに参加した時に感じたのが、ネットのシステム構築とか、マーケティングとか、そういった分野をできる人材が地方には本当に少ないんですよ。地元中小企業とかも不動産など資産はたくさん持っているのに全然活用できていない企業が多い。そこでいきなりフルタイムではなく、月に1回行く程度のリモートサポートという形で募集をしてみたところ、都心で働く優秀な若手人材からたくさん応募がきて。やっぱり地方企業のオーナーは想いを持っているので、そういった部分に共感し関係構築していく方が多いですよね。とある地元のガス会社さんも、使われていないシステムキッチンのショールームとかをたくさん持っていたんですが、地域のお母さんたちが使える共用キッチンとして登録制で解放し、LINEのアカウントを開いて募集をしたところ、かなりの応募が集まり稼働するようになって。それは都内の大手企業に勤める20代後半くらいの方が仕掛けたんですけど、今まで存在すら知られていなかったものがネットのコミュニティを形成したおかげで一気に拡散され、成功した良い事例です。
そういった“企画力”や”システム開発力”を生かせる仕事ができる人が地方には枯渇しているので、ひとつ成功し、だんだん実績が生まれてくると、同業者から「紹介してくれ」と言われるわけです。そうなると仕事が仕事を生むサイクルになっていって、地方にもこれだけ仕事があるなら軸足を置いてもいいかな、となる。起業も含め、選択肢が増えてくる。いきなり片道切符で、成功するかどうかもわからない所縁のないまちに行くのは現実的ではないですが、そんな風にリモートというスタイルで人材リソースの共有化がされると、お互いそれぞれのチャンスを体感できるので、キャリアの選択も判断しやすくなりますよね。

高橋：生産性の向上が必要な日本経済において、レバレッジが効くのは地方だなとすごく思います。技術やプロダクトとか、地方には魅力的なものがたくさんあるのに、アイデアが足りないだけで売れなかったり、資産を生かしきれていないのが勿体無いなと。そういうある種伸びしろがある地方企業はごまんとありますよね。
実際に我々のメディアやサービスを活用いただいた地方企業にお話を聞くと、社員採用では絶対に縁の無かったようなスキルと経歴を持った方が応募してくれると。先日も鹿児島で農業を営むとある企業様に、世界規模のIT企業の社員が副業で参画してくださったんですが、WEBを含めた商品の販路開拓から教育まで、本当にいろいろな角度から引き出しを提示して伴走してくれて、それが大きな風となって社内の人たちも刺激を受けて、さらに会社全体の成長が加速していって。そんな声が全国各地の企業様から聞こえるんです。副業自体はちょっとした結びつきかもしれませんが、地域に与えるイノベーションという意味では、すごく意義を感じます。

木下：そこは僕もよく耳にしていて、驚いたのが、副業人材は既存の社員と衝突するのかと思ったんですけど、他の社員もめちゃくちゃ刺激を受けてポジティブになるっていうんですよね。いまの段階で副業とか多拠点とか、そういう選択肢を取る人って、かなりアクティブな人なわけですよね。少なくとも、嫌々仕事をしているとかではなくて、自分なりに活路とかキャリア形成を考えている人。そういう人は当然人脈も広いから、何か相談したときに、「知り合いでこういうことできる人いるから紹介しますよ」となって、そうなると特に若い社員は、「自分たちの会社でもいろんなことが出来そうだ」と、事業の発展への期待もぐっと高まって、モチベーションがすごく上がるという話を、地方企業の役員の方が仰っていました。そうすると結局、若者の流出も防げるわけですよね。未来はないと思っていた地元に、まだやりようによってはこんなに可能性が広がっているんだと知るわけですから。

高橋：ですよね。今のは受け入れる企業側の話ですけど、副業者自身も副業を通してモチベーションが高くなるといいます。中間管理職でマネジメントや社内調整ばかりしていて、全然バッターボックスに立てないという方も多く、そういった方からの応募が多いのも事実です。副業という立場だからこそ受け入れ先企業に対してフラットに指摘できる部分もあって、それは受け手側にとっても非常に嬉しいことですし、当の本人も必要とされている感を大いに味わえる。そこでやりがいの連鎖が生まれ、「もうちょっと続けたい」という声が副業をされている方から上がることも多々あります。本当に、誰にとってもあまりデメリットが無いですし、結びつきや機会さえ与えられれば、どんどん良い化学反応が起きると思います。

−これまでいわば鎖国状態だった地方に副業という形で東京の人材が加わることによって、本当に良いイノベーションが起きているんですね。

木下：東京では当たり前でも、それに気づいていない地方企業ってたくさんあるんですよ。外から言われてようやく気づく。たとえば細かい話でいうと、女性社員の制服着用の義務化だったり、老朽化したボロボロの社宅だったり。ずっとその地にいる人には当たり前でも、外から見たら「そりゃ地元離れて東京で働きたくなるわ」と思ったりすることたくさんあるわけです。そういうおかしなことってたくさんあって、だからそういう問題点をちゃんと会社が考えて改善すると、やっぱり採用も改善するというわけです。外からの視点をよそ者扱いしないで、地方企業側にもちゃんとメリットがあるわけだから、うまく活用していけばいいんですよね。
人材がなぜ流出してしまうのか、なぜ集まらないのか。その根元的なことに気づくだけでも、副業を活用する価値はあると思います。外の目を入れるという意味で。ましてや当事者として組織に参画してくれて、アドバイスだけじゃなくて実現まで一緒にやってくれる人がいたら、それはすごくありがたいことだと思いますよ。

−木下さんがよく仰っている「地元経済圏の再評価」というのも、そこにつながってきますよね。

木下：そうそう。地方にもそれなりに大きな経済圏ってあるじゃないですか。日本はあまりに良かった時代があるから悲観的だけど、未だ経済規模の大きな国です。地方も同様。そういったところは、要は地方でそれなりに教育投資を受けて東京に出てきている人たちが多いということなので。そういう人たちの力を還元してもらえばいいんです。ふるさと納税はお金の仕組みでの還元ですけど、先ほど高橋さんが仰っていたように改善すれば飛躍的にパフォーマンスが上がる部分って地方にはたくさんあるわけなので、お金はあくまで結果で、一番の資源っていうのはそのお金を動かし、生み出していくメカニズムを作る「人」なんです。AIでもない、その人間のリソースっていうのを地方に分散させることが重要なんです。地方人口が極端に回復しなくても、高齢者と若者のバランスがある程度是正されて、かつ人口一人あたりの所得の高い産業がしっかりと残っていれば地方経済が破綻することはないわけですよね。今回のようにオンライン化が進み、場所を問わずに働けるようになれば、自分の得意とする分野で、人脈とか知識とか経験とか、自分の持っているリソースをその地域に投入することができるので、今はその過渡期とも言えるのかもしれません。外注ではなく、それぞれの会社のインサイドで、いち社員として成果を共有し、同じ仲間という関係で仕事をしていく。社員なんだけど毎日来ないというスタイルを受け入れるのは、これまでの概念を切り離すという意味でも地方企業にとっては難しいことなんですけど、そこが変われば、大都市圏で起きている変化もすごく追い風にできると思うんですよね。いまある意味では、人口プールに、このマーケットにすっと入ってきてくれる可能性がすごくあるので、そこをキャッチできる地域・企業、キャッチできない地域・企業で、すごく差が出ると思います。

高橋：全く同感ですね。地域課題、地方企業課題に対して、人が持っているスキルをどううまくシェアしていくかという。副業を通して、家や本業とはまた違ったコミュニティができ、そこにまたやりがいや生きがいを感じる世の中にシフトしていくのではないかと思います。定年まで勤め上げるという価値観が無くなった今、兼業しながら皆で力を合わせて多様な経験を積みスキルを伸ばしていくというのが圧倒的なキャリアの主流になっていくこれからの時代において、副業をやらない手はないと。

ピンチをチャンスに変える地域と、そうでない地域

−人々の価値観の変化や新たな需要をものにできる地域ないし企業と、そうでないところの違いはなんでしょうか？

高橋：副業の拡がりに対する課題としては、受け入れサイドのスタンスかと。「東京モンが」とか「ここに根っこを降ろさんと話は聞かん」みたいなところもまだまだありますが、それはもう古い概念で、そもそも根っこを降ろしていないと企業にコミットメントしていないのかというと、そういう話ではないわけで。どれだけ柔軟に耳を傾けられるかが、後々大きな差になりますよね。

木下：中部圏は工業で財政が良いから、自治体変化も非常に鈍い。だから結果的に次の時代の変化には一番遅れるのではないかと思います。かつて栄えていた工業地帯である北九州も瀬戸内も厳しい状態ですよね。半世紀前、鉄鋼大手が調子悪くなるなんて誰が思ったでしょう。瀬戸内の世界に誇る日本の造船屋さんがここまで厳しくなるなんて誰が想像したでしょう。悪くなり初めて随分たつわけですが、なかなか変われないまま今に至るのです。アメリカでさえ自動車産業で山高ければ谷深しを経験しているわけで、デトロイトとかも1980年代にはかなり自動車産業が悪くなってきていたけど、自治体が破綻するまでには40年近く時間がかかっているのです。いいところは悪くなり始めてもなかなか変われず、決定的なところまでいってしまうのです。本当は、良いときに次に行かなければならないんですけど、成功体験の自負があるからなかなかそうもいかないわけです。
そういうことを踏まえると、サービス産業や宿泊、飲食などは競争が激しい分、変化せざるを得ない。地方だと農業生産業や農林水産業なんかも、ある意味一度谷底を見ているから、今となっては変化を素直に受け入れるようになりましたよね。一度徹底的にだめになって、可能性がないような分野も、やり方を見直したり、他の分野の人や知恵が入ることによって、また息を吹き返すことがある。

高橋：健全な危機意識というのでしょうか。このままじゃダメだと、普通に思える企業がやっぱり伸びていくなと。一つ事例でいうと、関西エリアにとある和菓子屋さんがありまして、そこの社長がすごく先進的な方で、海外事業にもチャレンジしたいから、中国のアリババで和菓子を売ってみようと言うんです。商品のビジュアルも美しいし、ジャパニーズブランドで展開したいと。それで結局、社内の知恵だけではどうしようもないから、東京の優秀な人材を副業で受け入れようと募集をかけたんです。最初は一人の採用を想定していて何人か候補者がいたんですけど、みんな全く違う畑でキャリアを積んだプロフェッショナルたちで、各々良いところがある。ならばそれを全て吸収するのが一番手っ取り早いのではないかということで、結果3名を採用してそれぞれの知恵を借りながら、いろいろなプロジェクトが進んでいったんです。健全な危機意識さえ持っていればどんどん進化していけるんだというのを、その企業を見て感じましたね。

木下：そういう柔軟な経営者は、やっぱり何が起きても変化に対する対応力がありますよね。

−個人も地方も、フレキシビリティが問われる時代になっていくということですね。

木下：そうですね、やはり企業も自治体も、トップが柔軟かどうかというのはかなり重要。副業人材を募集しても、アナウンスだけで終わってしまうところもあれば、本当に実行に落とし込んでいけるところもある。その違いは何なのかというと、やっぱりトップが本気で変化を起こそうと思っているところは当然起こるし、そうじゃないところは成果が生まれない。トップが人材とどう向き合えるかというのは、副業に限らず、現在の業務でも結果に表れていると思うんです。適材適所に配置して良い仕事をしてもらうというスタンスは、外に対してだけでなく社内でも同じで、組織力のある自治体なんかはやはり社内外いずれに対しても人事力を発揮できていますよね。

高橋：仙台にある味噌屋さんから製造ラインを変えるにあたってプロ人材を紹介してほしいという話をいただいたときに、同業の食品系の生産管理経験者を推薦しようとしたのですが、NOと言われて。世界的な国産自動車メーカーで製造ラインの生産性改善とかをやっているような全く異業種のメソッドを敢えて入れたいから、全然違う人を連れてきてくれないかと仰るんです。つい既存の成功体験があるとそれに引っ張られてしまうけど、確かに、本当のイノベーションを起こすときって、違うやり方や考え方をどれだけ取り入れられるかだとあらためて思って。その味噌屋さんのオーナーもやっぱり志が高く、知的好奇心も吸収力もあって、謙虚な方でした。

木下：そういうトップのもとには優秀な人材が集まってきますよね。

withコロナを生き抜く打ち手

−最近では、コロナの影響で雇用喪失した観光業界に農業の人材を融通し合うといった取り組みもありますが、アフターコロナ・withコロナを追い風にするための心構えや具体策について、ぜひアドバイスをお願いします。

木下：今現状としては、コロナウイルスそのものよりも、自粛含めた経済規制によるダメージの方が経営者にとっては大きいわけですよね。でもこれだけの経済規制を敷かれても、危機を迎えていない企業もたくさんあるわけです。ちゃんとした経営をやってきているところは金融機関含め社会的な信用度も高くて、こういった状況下でも早期に支援が組まれるので、おそらく短期的なスパンで大きな危機にはならない。もちろん、事業資金の蓄えがちゃんとあるところもそうですよね。あとは、地域外ばかりに目を向けて商売をやってこなかったところ、つまり、もちろん地域外から来るお客様もいるけれど、地元の人や常連さんを大切にし、そういった人たちが通い続けているようなお店や宿とかは、影響が非常に限定的で戻りも早いようです。インバウンドに注力し過ぎたり、予約の取れない店として新規顧客ばかりを集めていたようなところは、こういう局面で支えようとしてくれるお客さんがいないので、ぱたりとダメになってしまいますよね。
あとは適切なバランスを持って事業の多角化を行っていたところも強い。ある分野はダメだけど、別のある分野はすごく伸びていて…という話もよく聞きます。九州産の素材のみで作られたパンケーキミックス粉で有名な「九州パンケーキ」の経営者である村岡さんともよく仕事でご一緒するんですが、飲食部門のカフェは国内にとどまらず海外にも進出しアジアで大人気にも関わらず、この世界的な自粛の波を受けて壊滅的だそうです。しかし、一方で「九パン」というブレッドブランドで食パンを作っている部門は、地元の人が買いに来てくれるので各店舗とも売り上げゼロにはならないとのこと。そして冠商品であるパンケーキミックス粉やパスタの販売は通販を中心に展開しているので、この自粛期間中も生産が追いつかないくらい売上げが伸びているそうです。さらに老舗本業でもある寿司屋部門はテイクアウトなど地元の方々が支えてくれたことで1割程度しか売上が減少しなかったといいます。今回、このネットというチャネルがすごく跳ねたので、その部門を持っている企業は伸びて、また老舗で地元客が支えてくれる店とかは下支えが強かったと思います。
宮崎はかつて口蹄疫という家畜伝染病が流行り県内全て自粛という危機に瀕しながらも乗り越えてきた歴史があるので、一定の資金を備えたり、多角的な業態を持ったり、変化に対する構えが以前からできていた。それが今回功を奏しているんだと思います。
北海道の「サツドラ」も、もちろんインバウンド顧客もたくさん来るので大切なんだけれども、でもやっぱり地域に根ざしているので日販部門に注力していたし、コロナショックの影響を受けても、どんどん変化対応し、朝のマスク販売を全国で先立って中止したりしていました。北海道は一昨年、北海道胆振東部地震があったじゃないですか。あのとき発電所が止まって通信網にも影響が出たので、同社は社内コミュニケーションを抜本的に見直して、すべて社内SNSに切り替えたそうなんです。それで今回のコロナショック下においても、意思決定や報連相がエリアマネージャーや各店舗含めすべてオンラインでできたので、コミュニケーションが非常に円滑に行われ、毎日どんどん改善していった。その結果、日本のドラックストアで初めてマスクの開店時販売を中止するという英断に至り、試験的に何店舗か行ったら反応も良かったので全店舗に広げたとか。他にもポイント事業や、顧客をカメラで分析するAIなどのグループ会社で多角的な経営をしているので、そこも強いですよね。地震の被害を乗り越えてすぐさま社内改革を行い、適切な多角化を行っていたことが今回のショックを緩和する上で非常に大きかったと思います。
今回のコロナショックにおいても変化の予兆というのは既にあったわけですが、リスク評価は心理的なものがベースにあるので、完全に変わらなくても、元のやり方がある程度許容されるときが来るかもしれない。でもおそらくそういう企業や地域も然りですが、次の危機は乗り越えられないと思います。
たとえばいずれ国境封鎖が解除されたとき、新たな病気や感染など何が起こるかわからない。今回のウイルスもこんなにものすごいスピードで世界中に影響を与えるなんて誰も予想できなかったし、またこういった危機は必ず訪れるわけです。さらに日本は地震をはじめとしたさまざまな自然災害を警戒しなければならない中で、今回の危機で変わることができる会社や地域は、次の危機でもきっとまた伸びていくんだと思います。一方で変わらないところは、当座しのげたなと思って油断したときに次の危機が襲ってくると、そこで息の根を止められてしまうだろうなと思います。

高橋：このピンチをチャンスと捉えられるか、ですよね。我々が運営している求人メディアに掲載いただいている企業も、流石に採用計画の見直しがあるんじゃないかと思ってすべての企業に状況を伺ったんです。もちろんいったんは様子見というところもありましたが、ピンチはチャンスだと仰る企業もたくさんあって。どの企業も横並びで採用を見直しているときに、積極的に採用を行うと言うんです。こういうときだからこそ優秀な人材が必要だと、だから可能性のありそうな人はどんどん推薦してくれと、非常に大きな期待を寄せていただいて。もちろんそうは言いながらも、少なからず経営ダメージは受けているはずなのに、今後発展するチャンスだと捉えていらっしゃるんです。そういう企業が地方にどんどん拡がり、東京よりも先に危機を乗り越えていったら、都心のビジネスパーソンの地方への関心もより高まっていくんじゃないかと思います。

木下：自治体とかも今回ある意味すごくチャンスで、この機会にオンライン化とかがいろいろ進めば、不毛な窓口業務や電話応対も減り職場改革もできるわけです。予兆に備えて、民間の企業と組んで手続きのオンライン化を進めていた自治体なんかは、一斉にアクセルを踏めるようになって、どんどん進化している。同じ都市圏内でも、「あそこの自治体は先進的で面白いらしい」と転職希望者が殺到していたり。そういう変化を先取りできる組織や地域が、やはり伸びていくんだと思います。
地方圏の上場企業とか、若い人にどんどん事業継承できる企業っていうのは、すごくチャンスを感じます。すごい教育投資を受け、さまざまな会社で経験を積んだ人を柔軟に受け入れられる会社は、今後に関してもすごく前向きに捉えられると思います。オーナー型企業ってやっぱりそこですよね。良い人がトップに立てば飛躍的に伸びるし、そうでない場合は衰退してしまう。

高橋：ダーウィンの「唯一生き残るのは変化できる者である」という格言がありますが、その変化をうまく捉えて波に乗るというのが、これまでの対話で出てきたスタンス面だったり、人材の活用術だったり、そこに尽きてくるのではないかと思います。それができる地域、それができる企業が元気になり、そういうところに人は魅力を感じ応援したくなる。そういった差が随分と見えるような時代になっていくのではないかと。国の地方創生に向けた取り組みが始まって早6年になりますが、コロナ禍で生じたさまざまな変化によって、地方に希望の光が色濃く見える時代が訪れているのではないかと思います。
地域、企業、そして我々一人ひとりが、地方創生のあるべき姿を考え、雇用の流動化を進めるとともに、新たな生き方・働き方に適応できるような社会全体の仕組みをつくり上げていくことが、withコロナ時代を生き抜くカギになるのではないでしょうか。