復興の原動力は「一山一家の精神」
―復興についておうかがいする前に、もともと大手の炭鉱会社だった御社が、畑違いのレジャー事業を手がけることになった歴史的経緯から教えていただけますか。
おっしゃる通り、当社のルーツは明治時代に始まる常磐炭鉱にあります。最盛期には全国でも指折りの規模で、この地域の経済と雇用を一手に担っていました。その中で自然と、何か困難な事態に直面したら一致団結して乗り越えようという心意気、「一山一家」の精神が育まれて、今に至るまでずっと受け継がれています。
常磐興産株式会社 レジャーリゾート事業本部長 下山田 敏博さん
石炭から石油へと、エネルギー革命が劇的に進んだ昭和30年代から40年代にかけて、全国の炭鉱が閉山の危機に瀕しました。常磐炭鉱も例外ではありません。しかし当時は、一家の働き手だけでなく、奥さんや中高生以上のお子さんなど家族総出で働く家も少なくなかったのが実情です。閉山となれば、影響は会社の枠を超えて地域全体に及びます。閉山は避けられないが、どうやって社員と家族の生活を守り、地域を支えればいいのか？――となった時に、出炭時の厄介者だった温泉に着目したわけです。当時、1トンの石炭を掘り出すのに10トンものお湯が湧き、処理に困っていたんです。これを活用して日本にハワイを、常夏の楽園を作ろうというコンセプトで誕生したのが、1966年にオープンした常磐ハワイアンセンターです。ゆっくり温泉につかって、楽園の踊りを楽しんでもらおうというわけです。
ハワイアンセンターの代名詞ともなったフラガールは、炭鉱からの転換策を求めて世界各地を視察した当時の中村社長のアイデアだったそうです。2006年に公開されてヒットした映画「フラガール」は、当社が炭鉱からレジャー産業に転換する経緯に題材を取っています。私が入社した35年前にはすでに閉山した後でしたが、まさにあの映画で描かれた通りの経緯だったそうですよ。炭鉱からレジャー産業へと、大胆な事業転換を成功させた背景には、やはり何があっても「雇用を守れ、人の真似をするな、自分たちで考えて創れ」という一山一家の精神があったと思います。
―なるほど、地域でずっと受け継がれてきた一山一家の精神が、震災復興に際しても遺憾なく発揮されたということでしょうか？
表立って一山一家と口にはしなくとも、復興に向けたすべての努力の根底に、そのエッセンスがしっかりと息づいていたと思います。被災当時、私はハワイアンズホテルの統括支配人で、当日は周囲の状況もわからない中でお客様の安全対策に奔走していましたが、ふと気づくと、スタッフの人数が増えている。非番の従業員が続々と駆けつけてお客様対応に動いてくれていたんですね。自分の家だって大変なことになっているのに、「いやいや、心配だから出てきました」と。こんな行動ひとつをとっても、当社で長年受け継がれてきた精神が従業員一人ひとりに根付いていることがわかります。
また、あまり知られていませんが、3.11の1か月後、4月11に大規模な余震（福島県浜通り地震）が起きました。実はこちらの被害の方が深刻で、大きく壊れたホテルの玄関を見た時は、正直「もうダメかもしれない」と思ったほどです。営業再開できるとしても、いつになるか見当もつかない状況でしたが、現場を預かる私たちとしては、とにかく目の前のできることに日々懸命に取り組むしかありません。たとえば近隣町村の被災者を受け入れて、ホテルの使える部分を二次避難所に。炊き出しや温泉の提供もそうです。地震の影響で浜通り一帯のライフラインが止まり、地域の皆さんはお風呂が使えない状態でしたが、不幸中の幸いというべきか、ハワイアンズの温泉施設は生きていたので、地域に開放し、使っていただきました。
日本中に共感を広げた「フラガール全国きずなキャラバン」
―東北復興のシンボルとして注目を集めた「フラガール全国きずなキャラバン」のアイデアも、そうした流れの中で生まれたのでしょうか。
実は昭和41年のオープン時にも全国キャラバンを実施しています。炭鉱から観光事業に転換する時に、「1000円持ってハワイに行こう」というキャッチフレーズを打ち出したのですが、そんなこと言っても誰も知らないじゃないですか。そこで初代フラガールたちがバスで全国を回ってPRし、常磐ハワイアンセンターの名を全国に知らしめたのです。
震災の時も、もちろん状況は違いますが、深刻な危機であるという点では同じです。そこで当時の齋藤一彦社長が「キャラバンでいこう」と声を上げました。福島は大変なことになっているけれども、復興に向けて元気に頑張っている姿を全国のみなさんに見ていただこう、と。もちろん無償、お金はいただきません。5月に近隣の避難所への慰問を行ったのを皮切りに、10月までに全国26都道府県、韓国・ソウルを含む125カ所で合計247回の公演を行いました。
―反響はいかがでしたか？
まず、行く先々の皆さんが「大変なのに、よく来てくれました」と温かく迎えてくださり、キャラバンを担ったフラガールたちはもちろん、私たちもすごくうれしかった。集客にもはっきりと効果が表れました。ハワイアンズのお客様は無料バスを出している首都圏の方がメインなのですが、キャラバン以降、それまではほとんど来られなかった関西や九州、北陸や北海道からも続々と来場されています。支配人として「遠いところをありがとうございます」とご挨拶すると、「今度は私たちが応援に」「おたくのフラガールが来てくれたから」と、皆さん口々に言ってくれるんですよ。私たちが元気な姿をお見せして、その思いを受け止めた皆さんが、今度は遠いいわきまで足を運んでくださる。何かこう、いろいろな努力が一つの線に繋がったようで。
震災の後、やっぱり人と人とのつながりというのは、こんなにも大事なものなんだと痛感しています。綱引きの綱って、片方だけ引いてもダメですよね。相手が持っていてくれるからこそピーンと引っ張られるんです。そういう関係こそが大事だという思いと「絆」とを掛け合わせて、2012年2月の全館グランドオープン時に「きづなリゾート」という新しいコンセプトを掲げるに至りました
「その地域と共に歩め」の姿勢で、苦境を乗り越えた
―営業再開後の業績や集客状況はいかがでしょう
おかげさまで、営業再開初年度にして震災前を上回る数のお客様にお越しいただき、その後も客数が落ち込むことなく、同レベルの水準で推移しています。全国からおいでいただけるようになった今も、やはり中心は首都圏のお客様です。団体のお客様も少なくありませんが、8割は個人、その多くがリピーターです。親、子、孫の三世代にわたってお越しになるご家族も目立ちますね。
―いわき市を中心とする浜通りエリアにおいて、ハワイアンズはまさに復興のシンボルになっていると思いますが、あらためて伺います。御社は地域にとってどんな存在なのでしょうか？
今おっしゃった「シンボル」、そのことをまざまざと感じたのが、4.11の時です。3.11以上の被害を受けて、もうダメかもしれないと従業員でさえ思う状況でしたから。地域の皆さんにはいっそう深刻に受け止められたようです。地震の直接的な被害だけでも大変なのに、原発事故の風評被害まで重なり、ハワイアンズだけでなく福島全域に観光客が来ないという状況に陥っていましたから。その時に地域の皆さん、取引先の方々、以前来てくださったお客様などいろいろな方から「ぜひもう一度、再生してください」「ハワイアンズが再開しないと元気が出ないんです」と、お電話やらお手紙やらFAXやらを通じて、期待と激励とお願いの言葉を頂戴したんです。そういった声が、あの壊滅的な現場で、私たちがまず片付けや掃除に立ち向かう原動力となり、なんとしても営業再開に向けて頑張るぞ！という気持ちに繋がっていったのです。
4.11の時、館内に近隣市町村から630人の方が避難されていたのですが、10月の仮オープンから翌年2月のグランドオープンまでの間に、そのうち200人以上の方が来場されたんです。あの時期、従業員と一緒に寝泊まりして、一緒に怖い思いをしながら乗り越えた皆さんの3人に1人が、わざわざ来てくださったのです。予約を見れば、あの震災の時の方だとわかりますから、チェックインやお食事の際などに、私からお一人お一人に挨拶させてもらいました。「いやいや、あの時お世話になったから」というお客様の声を聞きながら、どれほど多くの方々がハワイアンズの再開を待ち望んでいたかということを、あらためて実感しました。創業当時も今も、当社の土台は「その地域と共に歩め」という姿勢です。これは昨日今日言い出したことではなく、この地域と当社の間で、長い年月をかけて築き上げたものです。やはりそこが当社の変わらぬ立ち位置であり、強みにもなっているのかなと思います。
前向きな緊張感と一体感を高める「ワクワクプロジェクト」
―震災復興を進める中で、御社の内部では何が起きていたのでしょう。社内で新たに始まった動き、取り組みなどあれば教えてください。
まず2011年10月、部分営業再開と同時に「ワクワクプロジェクト」を始めました。復興が一段落した時期だからこそ、あらためてオールハワイアンズで同じ方向性を共有する取り組みを進めることで、復興で結束した一体感と緊張感を持続させようというねらいです。全員参加の接遇トレーニングも取り組みの一例です。たとえば送迎時の対応など、半年ごとにテーマを設定し、全従業員参加でロールプレイングを重ねるというもので、すでに7年、13クール継続しています。外部コンサルの講師にも来てもらっていますが、主力のトレーナーはあえて従業員から選抜しました。人に教えるからには、まずトレーナー自身が接遇スキルを訓練して体得します。そのうえで指導とチェックを行うので、自然と熱が入り、従業員のスキルも上達して、お客様もより気持ちよく利用できるようになる。このように、従業員もお客様もワクワクできるからワクワクプロジェクト、というわけです。ちなみに、4名のトレーナーは全員女性です。なぜ女性を任命したかというと、男性社員よりも女性のほうが、指摘すべき点があれば余計な遠慮をせずにズバッと言ってくれるから（笑）。実際、ロープレでも「今のはダメですね」と、使命感を持って容赦なくダメ出しをしてくれています。
―皆さんの活気ある様子が目に浮かびます。震災後にクレド（企業の信条、行動規範）も作られたとのことですが…
はい、クレドの策定もワクワクプロジェクトの一環です。まず考えたのが「世界一ワクワクする楽園をめざします」というビジョンです。このビジョンを実現するための行動規範として、クレドカードには３つの約束を掲げました。そこに書かれている内容は、常に新鮮なお客様満足を追求しましょう、安全は絶対に守らないとダメですよ、家族の絆を大事にしましょうよと、至って当たり前のことだからこそ、人によって解釈が変わる余地もある。そこがブレないように、ロープレをやりながら、今のはクレドの考え方と違うのでは？というように、明確にチェックしつつ全員で共有する仕組みが有効なのです。クレドの文言は、もともと現場にあった不文律をベースに全員で策定し、日々の行動と照らし合わせているものです。今ではこのクレドが当社の明確な方向性、旗印になっています。
「社長×現場」の新施策が続々とブレーク
―クレドの策定後、支配人のお立場から業務改革室長に？
いえ、時期としては相前後しているかもしれませんね。今の部署に移ったのは、現在の井上直美社長が着任されたすぐ後、2012年の春です。社長はメガバンク系のシンクタンクから来られた方で、創業以来初めて、抜本的な業務改革を視野に外部からお招きした経営者です。その井上社長の提案で業務改革室が発足し、私が責任者に任命されました。実は同じタイミングで、総務から人事業務を切り分ける形で人事部が発足することになり、そちらも任されることに。これは大変だ、と思ったのですが（笑）、前任の支配人と合わせて３つの領域の業務を見直してみると、思った以上に重複や無駄が多いことに気づき、なるほど改革が必要だと納得しました。
その上で業務改革室では、部署名の通り、新しい施策に矢継ぎ早に着手することになります。
まず取り組んだのがホテルのチェックイン時刻の前倒しです。それまでは14時でしたが、東京からの送迎バスが12時半着で、お客様はどうしても時間を持て余してしまいます。そこで茶器を2セット用意して洗う時間をカットするなど、細かな改革を重ねて清掃時間を短縮し、1時間早い13時チェックインを実現したのです。
また清掃スタッフの制服を一新して「ホテルエンジェル」という新しい呼称を導入したところ、目に見えて士気が向上しました。いずれも、最初に提案した時の現場は「とてもできません」という反応でしたが、チェックイン前倒しの成功体験を経て「やればできる」という空気に変わりました。「エンジェルなんて恥ずかしくて言えない」と尻込みしていた女性従業員も、今では「何号室の何々（苗字）エンジェルです！」と自ら名乗り、お客様に接しています。言葉一つでもこんなに違うものかと、改革の成果に手応えを感じています。
―スピード感を持って改革を進められているのですね。とはいえ初めての外部からの経営者ということで、現場の反発といったものはなかったのでしょうか？
確かに当初は「銀行から来た人でしょ？」といった声もゼロではなかったのですが、すぐに消えました。というのは、社長が常に現場の声に耳を傾ける方だからです。制服のアロハ姿で館内を歩いては、そのへんにいる従業員をつかまえて「あの台車をハワイらしい塗色に変えたらどうだ？」「新しいボディスライダー（ビッグアロハ）は、鉄骨部分が長くて殺風景じゃないか？」というように、改善のヒントやアイデアを次々に投げかけるんです。そうすると現場も喜んで考えますよね。そんな中から、ビッグアロハの中間点に新設した展望デッキ「天空テラス283」や、6人のソロダンサーの写真をあしらった「フラダンスの水（ペットボトル飲料水）」など、新しいアイデアが続々と形になっています。
そのほか、プロジェクションマッピングの装置を導入し、フラガールのショーに映像を投影する大胆な演出を行うなど、「社長×現場」のコラボから生まれて人気を博した施策や商品は、数え上げればキリがないほどあります。
コアコンピタンス、つまり“自分たちの財産をもっと生かそう”という社長の発想が全従業員に伝染し、現場からどんどん新しいアイデアが生まれています。
プロジェクションマッピングの演出によるフラダンスショーの様子
広域連携を進め、インバウンド需要をつかむ
―人事評価の面でも、何か新しい施策がありますか？
女性の管理職登用ですね。ある時、人事部長として「人手が足りない」とボヤいていたら、社長が「ほら、まだ目を向けていない人材がいるだろう。女性だよ」と。元炭鉱会社ということもあってか、当社は伝統的に男社会で、女性管理職は前例がありません。半信半疑のうちに2014年春、ワクワクプロジェクトで成果をあげていた女性社員を軸に11名を抜擢したところ、現場全体の戦力感がみるみる向上しました。現在では30名の女性管理職社員が活躍しています。
―わずか4年で30名というのはすごいですね。新卒や中途のIターンUターン採用についてはいかがですか？
新卒の定期採用については大卒、高卒含めて、かつては地元採用がほとんどでしたが、近年では県外からの志望者が年々増えています。また中途採用に関しても、今後は積極的に、首都圏など県外からのIターンUターン人材を求めていく方針です。というのも、お客様案内のIT化やロボットの導入、社内のシステム化など、IT系の職種を中心に人材への課題感が年々高まっているからです。住宅の補助など、移住者へのサポート施策にも注力していくつもりです。
―今後の事業計画についてはいかがでしょう。現状の構想やビジョンをお聞かせください。
集客に関して言うと、新しいターゲットはやはりインバウンドですね。さきほどのIT人材のお話とも関連しますが、ネット告知の充実などを通して、訪日外国人客の集客ルートも早急に確立する必要があります。また地域の広域連携も重要です。会津や蔵王など、福島周辺の魅力的な観光地とハワイアンズを結んだ周遊ルートも有望です。実際に九州の高校で、蔵王でスキーしてハワイアンズに立ち寄り、最後にディズニーランドで遊んで帰るという修学旅行を実施していただいたこともありました。広域連携を進める上で、各県庁など関係自治体との協議もいっそう熱を帯びていくことでしょう。
―あらためて、御社の持続的な発展を可能にしている強みとは何でしょう。最後にお聞かせ願えますか。
この事業を50年も続けてこられた端的な理由は、多くのお客様のご支持を受け、足を運んでいただけているからです。 とはいえ、一度でもその流れが途切れたら立ち行かなくなるものと、深く肝に銘じています。そうならないために、私たちは常に新しい施策を工夫し、実践して、お客様の新鮮なご支持につなげてきました。
これからも当社は、お客様に求められていることを常に見極めながら、時代の変化を読んで新たなチャレンジを重ね、変わり続けなければならないと思っています。この“変わり続ける部分”と、“変えてはいけないもの”については頑強に守り抜く、そのバランスこそが、あるいは当社の最大の強みなのかもしれません。
もちろん、その強みの根底に流れるのは、何度もお話しした一山一家の精神、従業員や地域と共に前に進んでいく姿勢です。その意味で、当社にはハワイアンズさえよければいい、という発想はありません。今後も当社は、地域と手を携えながら、世界一ワクワクする楽園づくりを進めていきます。